所以楚垣夕制定战略的时候从来没有按照跟企鹅或者阿里打仗的模式去制定，能跟AT打仗的最少也得是黄团和头条系，得有个五千亿的规模，小康现在的身板怎么打的起？要摆堂堂之阵最早也得等明年下半年。
用两年半的时间，从无到有正面站在巨头面前，达到和头条系、黄团、拼多多平行的位置，袁苜就算知道楚垣夕的计划最少有七成以上的成功可能仍然感到不可思议，有时心潮澎湃，有时战战兢兢。
总之，小康需要迅速建立起自己的社交价值，这是在抢生命线。那么怎么能够迅速？是像楚垣夕对武威说的这样吗？这番话可以简单的理解为拔苗助长式的增加用户密度。
表面上看是的，也是以阿里的人才和底蕴可以自行分析出来的结论，然而内里的核心在于通过“转化”，推动线上内容的渗透在全国范围内获得加速。
“社交”这个词，在不同的人耳朵里，能听出不同的意思来。袁苜静静的等着，果然，楚垣夕说到这里就不说了，没有多做解释，让对方自己去脑补。
阿里的人脑补“社交”会脑补出什么来？砍一刀啊！要不是必须借微信传播，对阿里来说走不通，聚划算怎么可能不去砍一刀？
然而社交的价值显然不只是拉新，真正的社交是形成新的社交场景和社交需求。只砍一刀，其实是忽视了真正的社交价值。
按楚垣夕的讲解，可以解释为做拉新和留存是对社交价值的一次性利用，而真正的社交价值是多次重复利用，乃至建立起自己的社交，获得永久利用的权力。
微信和QQ解决的是最基本的社交需求，人与人之间连接的需求，靠的是体验、用户习惯而不是内容。新的社交，在微信铁幕之下成长，怎么能从一次性利用过度到永久？只能靠内容。
小康的打法，从设计内容的时候就是对准价格敏感型用户去的，是楚垣夕出方针薛建华进行细化，加班加点搞出来的。所以生鲜前置仓的用户正好在小康线上内容覆盖的框架之内，两者走的都是补贴用户的投毒方式，楚垣夕才愿意并过来，正好一块解毒。
想到这里袁苜忍住笑，如果阿里大佬听走楚垣夕的1.0版本之后如获至宝，然后如数传授给河马，可能又要积累经验了。不是这么做不能成，理论上当然可以，但是这个社交细分领域只能有一个成功者……
楚垣夕就是这么厚道，在自己还没成功的时候这么热心的分享“成功”经验给别人听！
当然这种事情袁苜憋在心里就行了，死都不可能笑出来。
她跟在楚垣夕身边也一年有余，因此早就开始学习楚垣夕的好习惯——察言观色。在她的观察中，武威面如平湖，对这个答案不置可否，而老樊眉头紧皱，似乎在高速的思索，也可能是啥都没想明白，就跟她自己当初一样。
只听老樊问：“但是你怎么能够做到不亏或者小亏呢？这个目标不是你动动嘴，想当然就能达到的。”
“樊总，我当然知道前置仓的商业逻辑不那么好，履约成本高。小康一直都没干配送您应该知道吧？”
“我知道啊。”
“所以我的打算是前置仓统统改成提货点，配送都砍掉。”
楚垣夕说的是降低履约成本的事情，翻译成人话，叫战略性裁员。通常企业所谓战略性裁员的时候都是迫不得已裁员，不裁员企业支撑不下去，而楚垣夕这个是真正的为了实施战略，只不过这个事情不由小康来实施，完成并购交割之前需要前置仓创企们自己搞定。
当然，也不见得一定是裁员，因为改成提货点之后也是需要店员的，肯定优先从原有人员中转岗。只不过一番动荡是肯定难以避免的，两者的工作模式和时间也不一样。
这个决策对于那些企业的员工可能并不公平，但是世上本来也没有绝对公平的事情。实际上取消配送正好培养用户们到店的习惯，对于小康发展小区社交是一个必要的步骤。虽然这些提货点肯定无法营造出小康便利店独特的环境，但是有一个点位扎在社区，同样可以加深用户对于小康品牌的认可，增加归属感和安全感。
一个简单的现象，那些手机线下渠道为什么能卖性价比很低的机型？乃至于同样的机型卖出比网上更高的价格？因为用户能找到、知道出了问题到哪去找，心里就踏实，这是纯线上无法提供的安全感带来的溢价。然而实际上需要售后的时候是同样的折磨。
这回轮到武威皱眉头，因为楚垣夕的答案实在是太充分了，像是提前准备过的样子，让人挑不出毛病来。前置仓之所以不灵，主要就是配送造成的人力成本，楚垣夕的答案等于是直接否掉了前置仓，他并购的根本就不是前置仓生鲜，盈亏平衡自然要往上走，但配送提升的是效率，砍掉配送效率往下走。
不对！武威忽然意识到自己已经踏进了楚垣夕讲话的套路，思路正在跟着楚垣夕给出的方向去推演。她立刻停止思考，直觉和经验告诉自己，顺着别人的思路思考，想的越多错的越多。
作为一个成功的CFO，谈判能力是必然要有的，因为CFO主要工作是协助董事长募资，和投资者谈判，协助CEO搞并购，和标的企业谈判，谈判是必须会谈判的，不会谈判的CFO只能算是菜鸡。
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