五二零真的来了。
和往年不一样的是，零四年的这一天似乎颇有些节日的气氛，得益于手机的逐渐普及，短信自然是传播信息的第一途径，段子手又开始忙活起来。
“长的漂亮的都已经开始收5.20情人节礼物了，我照了照镜子，放弃了。——人分两种，一种好看的，一种难看的，我夹在中间，属于好难看的。。。”
“有个哥们和女友吵架冷战，想和好，女友不理睬，于是他上隻付宝给女友转了520块钱，然后又转了个1314，后来她发来一条信息：有诚意的话，一句话就不要分开说。。。”
吴良当年在双一的品牌推广方面就用过，效果不错，类似于病堵式的传播。
不过，今年的这个五二零，吴良过的并不像是个节日，他有点忙。
几个项目，大的框架基本已定下，剩下的就是具体的工作安排，关于董事会方面，吴良有自己的想法，先说洛柴这边。
从企业内部上讲，以前赖好有个集团的制约，比如财务，卡的很死，那么合资之后，财务同样是最重要的环节。
而制造业的财务和吴良熟悉的广告业又不相同，最大的一块，吴良之前也提到过，存货、应收这两方面，其实还有一个，费用。
费用里面包含的内容就多了，就拿三包服务件来说，国内通行的做法有两种，一种是企业自建配件中心库，在全国各个农业大省，或者交通便利的地方设立，辐射周边的服务站。
另外一种就是完全社会化，由大的配件经销商自建中心库，用来支撑服务配件的铺放等等。
两种模式各有利弊，第一种，企业自建，为了保证服务的及时性，中心库必将存放大量的服务配件，而这样的中心库必备的人员有经理、出库和入库保管员等等，管理难度较大，现在的洛柴采用的就是这种模式。
优点就是服务及时，但是，缺点也存在，就是需要庞大的资金支持，也就是存货，最重要的一点则是，用于服务配件的大部分是常用件周转很快，但是还有一部分专用件，并不常用。
这些不常用件是有损耗的，一年有个5%的损耗很正常，比如橡胶类的零件超过两年强制报废，再比如，存放受潮，生锈等等，原因多了去了，这也是比较容易滋生猫腻的地方。
吴良知道的，国内南方某农机品牌，依靠服务占领市场，采用的就是铺货的方式，在外的服务件存货金额高达两亿，这对于企业是个沉重的负担。
第二种模式，就是，社会化模式，也就是委托制，中心库从厂家买服务配件，再卖给服务站用来服务，产生服务之后，厂家在给服务站结算服务费用的同时将旧的服务配件再以回购的形式买回来。
这样的优点就是，将风险转嫁到配件经销商身上，缺点也有，牵扯到买卖，就存在禾兑的问题，三级关系，一层一层加，原本出厂价100块钱的配件卖到中心库、服务站、再回购，到时候就变成了150块钱。
这差额50块钱就是所谓的额外的支出。
举个栗子，四儿子店基本上采取的这种类似的模式，所以，四儿子店里面的配件都是贵的离谱，有时候因为商家不厚道，还会遇到假机油假配件。
总而言之，第一种是存货的风险，以5000万的服务配件铺放额度来说，仅仅计算资金成本，每年利息支出是300万左右，损耗250万左右。
第二种，回购额外支出的费用，按铺放的一半计算，2500万，将有1250万的额外支出。
看似第一种省钱，实际上并非如此，存货是会增加的，今年5000万，第二年或许会变成六千万，甚至更多，相应的损耗也更大，当然，还有人工成本，按全国十一个中心库计算，每个中心库标配三个人，人均按五万含差旅费等，这一部分每年就是接近两百万。
另外，既然是买卖关系，出厂价100，相当于是企业的配件销售，这中间是含有利润的，按20%的利润计算，这里面就是五百万的利润，不过，这一部分在财务报表中显示的是配件销售利润，而不是费用。
所以，财务永远是爹，财务如果理解，用这一部分利润来给总经理说明服务费高的原因，可能搞售后服务的这帮子压力会小很多，否则，遇到一个什么也不懂的人，能给你气死。
吴良懂，所以吴良对于洛柴这边董事会的人选要求，财务是重点。
他从白老房间出来，看看时间，离晚饭还有时间，数着房间号，找到刘南风，发现她眼睛全是红血丝，显然是没有休息好，吴良奇怪的问，“怎么回事儿？”
刘南风指了指自己的头发，“压力大，都有白头发了。”
吴良笑着回答，“总算明白，每年到年底的时候，财务总是会说，再不回款就杀个销售祭天，你辛苦了。”
刘南风和吴良沟通的时间大多是电话沟通，以工作上的事情为主，类似于今天这样的谈话其实很少，她算是吴良的大管家。
至少从目前情况来看，刘南风尽职尽力的在努力的完成自己的工作，只是吴良的资产真的是太驳杂，时不时还来上一个收购，吴良又不是个管事的，扔下一个大的合作协议框架就完了，其余什么都不管，刘南风累点也是正常。
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